在建筑設計行業，一句“這不是我該做的”常常像導火索一樣點燃職場中的暗火。尤其在項目周期緊張、跨部門協作頻繁的情況下，一句看似理性的表達，可能引發情緒對立甚至管理危機。對于不少主管而言，這不僅是態度問題，更牽涉到工作文化、價值觀差異以及管理策略是否跟得上時代節奏。

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在年輕一代員工口中，這句話背后的潛臺詞常常是：“我拿多少錢，就該做多少事。”雖然語氣平淡，但這番話足以讓不少經歷過“能者多勞”年代的前輩眉頭緊皺。在一個強調責任制和結果導向的行業里，拒絕“額外任務”，是否真的就是不敬業？還是只是換了角度看問題？

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年輕一代的“分工焦慮”，從學校就開始了

理解“這不是我該做的”這種心態，得從Z世代成長的學習環境說起。這一代人從中學起就接觸大量小組合作任務，尤其在大學階段，分組報告幾乎是家常便飯。原本是為了培養團隊協作能力的教學方式，實際效果卻往往適得其反。

很多人有過類似經歷：小組里有人躺平，任務總落在幾個負責人的頭上。這種“搭便車”的現象，不僅讓負責者心力交瘁，也逐漸讓人產生一種觀念——不清楚分工就別多做，不然就會當“冤大頭”。當這種經驗被帶入職場，面對突如其來的跨部門協作、臨時專案、甚至是加班趕圖，就容易激發出一種防御性思維：這不是我的責任，為什么是我做？

在建筑設計公司，這種情緒尤為明顯。比如甲方突然改需求，項目經理要求團隊“全員支援”趕圖，有人愿意主動加班熬夜，也有人第一時間問：“這任務不是屬于A組嗎？”當主管試圖調動團隊協作，卻遭遇“職責邊界”的防線，這不僅是溝通問題，更是認知結構不同帶來的沖突。

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真的是態度問題，還是對系統的不信任？

某大型集團的老總曾在采訪中提到：“當年輕人說‘我拿多少錢做多少事’時，不應該簡單歸結為態度差。這不是態度問題，而是認知與信任問題。”

這句話點出了關鍵。在年輕人看來，職場并不是一個值得無條件投入的環境，而是一個需要交換公平、講清界限的系統。他們不愿意“多做事換未來”，是因為他們不相信未來真的會公平回報；他們不是不愿意付出，而是害怕投入無底洞。

這讓人聯想到經典的“囚徒困境”。在一次性博弈中，理性人傾向于選擇對自己最有利的策略，比如選擇“拒絕承擔額外任務”，這樣至少不吃虧。但如果換成重復博弈，情況就不同了——每一次選擇都影響未來的合作與評價。在建筑設計行業尤其如此，一個人的工作態度和協作表現，直接影響他在團隊中的信用、未來項目的分配，甚至影響晉升機會。

因此，在一次次合作中，選擇“合作”而非“回避”，從長遠看反而是理性選擇。但這前提是系統要透明、評價要明確、分工要公開。否則，在一個看不清規則、不講公平的環境中，拒絕額外任務就是一種自我保護。

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“那不是我工作”的背后，其實是希望分工更清晰

不少建筑公司采用項目制管理，一個項目從概念設計、方案深化、施工圖到現場配合，涉及到多個專業團隊協作。在項目推進過程中，常常會有“職責模糊帶來的推諉”現象。

比如，在深化圖紙過程中，結構專業與建筑專業之間就常常出現邊界模糊的問題。一個洞口是建筑提的，結構要不要負責調整？或者設備改線了，建筑是否要重新協調吊頂？這些問題如果沒有清楚的分工機制，大家容易互相指責、互相防備，最終導致效率低下。

當年輕員工說“這不是我的工作”時，未必是偷懶，更可能是想知道：到底誰負責？我做了之后有沒有標準？有沒有認同？有沒有補償？如果主管回應只是：“以前我們都是這么干的”、“公司需要你多點擔當”，這種說教反而讓人更反感。

不如換個方式，建立一個更公平、清晰、可追蹤的分工制度。例如在項目啟動階段召開kick-off meeting，將任務清單拆解到底，明確每一個交付項由誰負責，再通過共享文檔系統持續更新、確認，讓每一個人的角色和責任都可視化。

這聽起來繁瑣，但對一個依賴協作與溝通的行業來說，是基礎建設。沒有明確的責任邊界，就很難要求員工“主動承擔”。與其指責年輕人缺乏擔當，不如反思組織是否提供了一個值得投入的分工平臺。

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從說教轉向機制，主管才有出路

管理者最大的挑戰在于：如何在不激化代際矛盾的前提下，讓團隊協作更順暢。在建筑行業尤其如此，因為一個項目周期可能持續幾個月甚至數年，人員之間的協作往往是“重復博弈”，而不是“一次性交集”。

與其抱怨年輕人太計較，不如利用他們“講邏輯、重邊界”的特性，推動組織流程優化。例如：

1）公開任務分配機制：將跨部門協作任務標準化，形成“協作流程圖”或“項目分工表”，讓每次任務指派都基于流程，而不是臨時拍腦袋。

2）記錄協作貢獻：將員工在協作中的額外貢獻記錄下來，作為績效考核的參考依據，傳遞“多做不是吃虧”的組織信號。

3）鼓勵團隊共議而非上對下分派：對于雜項、臨時任務，由團隊會議共同討論分配，哪怕是麻煩事，也要讓分配過程有參與感，降低情緒阻力。

4）設置協作激勵機制：像一些設計院已經開始設立“協作積分”制度，員工協助他人完成任務可獲得積分，積分與年終獎或調薪掛鉤，讓額外付出有反饋。

這些方式不是一蹴而就的管理良藥，但至少能替代空洞的道德說教，建立起一種以“機制”代替“情緒”的協作文化。

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在建筑職場中，“這不是我該做的”不該成為打壓年輕人的理由，也不該成為放棄管理的借口。如果每一次項目合作都只是權宜之計，沒有清晰邊界、沒有反饋機制，員工拒絕額外投入，就是理性選擇。

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但如果主管愿意花時間建立更透明的協作結構、創造更公平的分工氛圍，那么哪怕是最“精于計算”的年輕人，也會看懂其中的長期價值，愿意投入更多。制度取代說教，透明勝過熱血，才是新時代管理的解法。